UN DIRECTIVO DE UNA MEDIANA EMPRESA acababa de terminar un máster de «Liderazgo, motivación y recursos humanos» que fue impartido por varios consultores de prestigio y en el que pudo codearse con otros líderes de organizaciones mucho más relevantes que la suya.
Participar en ese curso le supuso una inversión de decenas de miles de euros por lo que decidió aplicar inmediatamente las enseñanzas recibidas.
Llamó a su despacho a uno de sus empleados y le dijo:
—Martínez, desde ahora usted tendrá plena autonomía para planificar sus funciones y tareas y para desempeñar su trabajo cotidiano. Estoy convencido de que de esta forma su productividad se incrementará notablemente.
—Muchas gracias, jefe. Entonces, ¿me pagará más?, preguntó el empleado. Porque creo que este cambio organizativo que propone implicará más responsabilidad por mi parte.
—No, recibirá la misma retribución porque el dinero no es un factor motivador, y su satisfacción y felicidad profesionales no mejorarían por un simple aumento de paga.
— Bueno, pero si logro incrementar mi productividad, ¿me pagará más?
—Mire Martínez, le dijo el directivo, parece evidente que usted no conoce ni entiende las teorías sobre la motivación de las personas. Le regalo este libro sobre recursos humanos para que lo lea en casa. Ya verá que en esa publicación se explica qué es lo que realmente le motiva a usted.
Cuando el trabajador ya salía del despacho, se detuvo y apostilló:
—Y si leo este libro, ¿me pagará más?
De la historia del directivo motivador podemos extraer muchas moralejas (¿cuál es la tuya?), pero para mí ésta es la más relevante:
No todo lo que leas o te cuenten los “expertos» tiene por qué ser cierto ni útil; y no todo lo que sea cierto o útil vas a saber cómo aplicarlo.
En el mundo empresarial se desarrollan muchas estrategias sin ningún apoyo empírico, es decir, sin apoyo en las evidencias, que acaban convirtiéndose en modas dentro del ámbito de los Recursos Humanos.
Los investigadores Miller y Hartwick realizaron en 2002 un estudio de las principales modas empresariales de los últimos cuarenta años. Estas modas son peligrosas porque crean una ilusión de simplicidad que se aleja de la realidad de la gestión de personas.
Estas tendencias están impulsadas por los directivos de las organizaciones que quieren crear una apariencia de modernidad e innovación en su gestión, precisamente para tratar de ocultar las debilidades de sus organizaciones y por el temor de perder cuota de mercado frente a sus competidores.
Aunque posiblemente, la principal causa de la proliferación de tantas ideas y propuestas pseudocientíficas proviene de la propia incompetencia y desconocimiento en materia de psicología rigurosa por parte de los directivos.
Los profesionales de PsicoHR, un sitio especializado en psicología de RRHH basada en la evidencia, resumen en una imagen estas 8 modas o tendencias que desvirtúan la importante labor de los profesionales del desarrollo de las personas.
Desde mi punto de vista, el mayor problema que subyace en estos enfoques new age es su supeditación al marketing y a la comunicación sencilla potenciada por gurús o influencers que desconocen realmente las metodologías y su aplicación y adaptación a cada caso y situación particulares.
Los responsables de las empresas y los managers de los equipos tienen que ir más allá de las nomenclaturas con glamour y las propuestas simplistas sobre la gestión de personas, por muy innovadoras y atractivas que parezcan.
Antes de aplicar nuevas teorías y estrategias en nuestras organizaciones debemos comprobar la validez de las fuentes y de los estudios que aportan esas ideas. Y si es el caso, aplicarlas de una forma experimental y gradual, mediante simulaciones piloto de alcance limitado y valorando los resultados de forma sistemática.
Como directivo o responsable de un equipo, ¿tú también has caído en los cantos de sirena de las nuevas modas del management? ;)
Para comprobar si eres un profesional competente en la dirección o gestión de tu empresa o tu negocio, te propongo hacer el Test Superdirectivo.
Pero no te lo tomes muy en serio porque este test, obviamente, no tiene validez científica ni fiabilidad alguna ;)
Sencillamente, el objetivo de las preguntas y contenidos de este cuestionario es ayudarnos a conocer algunos descubrimientos y propuestas sobre la gestión de personas.
TEST SUPERDIRECTIVO: ¡EMPIEZA AQUÍ!
1. LA AMISTAD EN LA EMPRESA
«Que cada profesional cuente con al menos un amigo en la organización en la que trabajamos es importante para un ambiente de empresa o clima laboral positivos».
¿VERDADERO O FALSO?
Posiblemente verdadero.
Pero, claro, habría que definir de forma operativa qué se considera una relación de amistad y cómo influyen específicamente en factores como la motivación, la productividad o la satisfacción profesionales, de forma individual y sistémica.
Marcus Buckingham y Curt Coffman realizaron para la empresa Gallup una investigación que duró veinte años y en la que participaron cientos de miles de personas, para conocer los factores que influyen positivamente en las empresas.
Publicaron sus conclusiones en su libro First, Break All the Rules y propusieron doce preguntas que pueden hacerse a los profesionales para valorar el estado de la empresa y en los equipos.
Si quieres, respóndelas tú y dime si te parecen una buena forma de evaluar el clima profesional.
¿Cuál añadirías?
- EXPECTATIVAS. ¿Conozco lo que la empresa, mis jefes y mis compañeros esperan mí?
- RECURSOS. ¿Dispongo de los recursos materiales necesarios para desempeñar bien mis funciones y tareas?
- ESPECIALIZACIÓN. ¿Tengo la posibilidades y las condiciones propicias para aplicar mis competencias y enfocarme en lo que sé hacer mejor?
- RECONOCIMIENTO. ¿Durante la semana pasada me han prodigado algún tipo de reconocimiento por mi buena labor?
- HUMANIDAD. ¿Los directivos, managers y compañeros de mi empresa me valoran y se interesan por mí también a nivel personal?
- DESARROLLO. ¿Cuento en la organización con alguna persona que apoya mi desarrollo profesional.
- RELEVANCIA. ¿Considero que mis aportaciones y opiniones son valoradas o tenidas en cuenta en mi ámbito de trabajo?
- PAPEL. ¿Me siento importante en la consecución de la misión y de los objetivos relevantes de mi empresa?
- IMPLICACIÓN. ¿Mis compañeros y, en general, las personas con las que colaboro, están implicadas en hacer un trabajo de calidad?
- RELACIONES. ¿Cuento con un buen amigo en la organización?
- MENTORING. ¿Algún profesional de la empresa me ha dado opinión o feedback sobre mis progresos en el último medio año?
- CARRERA. ¿La empresa me brindó oportunidades de aprender y de crecer durante el último año?
2. LA MÚSICA EN LAS ORGANIZACIONES
«Escuchar música mientras se trabaja puede reducir el estrés hasta en un 100%».
¿VERDADERO O FALSO?
Falso.
Un estudio de 2018 dirigido por el doctor David Lewis, presidente de la compañía Mindlab, concluyó que escuchar música mientras se realizan determinadas tareas reduce el estrés “solo» hasta un 65% y que siempre hay una melodía adecuada para cada labor.
Lewis sometió a diversos voluntarios a situaciones de tensión con varias melodías de fondo y valoró su nivel de respuesta.
La consultora Pilar Jericó se hacía eco en un artículo en El País (8 octubre 2018) de este tipo de estudios y destacó que dos años antes, Lewis, en colaboración con MusicWorks, investigó sobre el mejor género musical para resolver problemas específicos en el campo profesional.
Al parecer, llegó a la siguiente conclusión: si escuchas una música adecuada, eres un 81% más rápido y un 88% más efectivo en tu trabajo. El investigador solicitó a 26 participantes que resolvieran durante cinco días seguidos una serie de tareas en un ordenador mientras escuchaban distintos temas o cuando no había ningún sonido.
Hay que revisar con detalle las condiciones en las que se realizaron estos estudios y la forma en que se definieron los factores analizados.
3. CRÍTICAS A LOS EQUIPOS
«Las críticas se reciben menos a la defensiva cuando las hace un miembro del propio equipo que cuando las hace un extraño”.
¿VERDADERO O FALSO?
Aparentemente verdadero.
Aunque mi experiencia como motivador y formador de equipos me dice lo contrario.
En mi opinión, los grupos no suelen aceptar de buen grado las admoniciones, consejos o críticas de sus iguales porque no tienen autoridad y pueden afectar negativamente al clima de colaboración.
Sin embargo, suelen ser más receptivos a las propuestas que provienen de consultores externos porque estos acuden a las organizaciones con una reputación positiva y porque no existen una implicación afectiva previa con ellos: no se tomarán las críticas de forma personal.
La investigación sobre la crítica grupal ha demostrado que las críticas se reciben menos a la defensiva cuando las hace un miembro del endogrupo que cuando las hace un extraño. Esta observación la describen como efecto de sensibilidad intergrupal.
Al menos esa conclusión recoge un estudio publicado en 2004 en la Personality and Social Psychology Bulletin por Matthew J. Hornsey y Armin Imani, titulado «Criticizing Groups from the Inside and the Outside: An Identity Perspective on the Intergroup Sensitivity Effect».
Aunque hay que tener en cuenta que el contenido del estudio NO está enfocado en el mundo profesional, sino en la identidad nacional, en este caso referida a Australia.
Así que es difícil extrapolar estos resultados al comportamiento de los equipos de una organización pero, como advertí antes, el objetivo es reflexionar sobre diversas variables que afectan al clima laboral, en este caso, la crítica al grupo.
En esta investigación, los australianos que criticaron a Australia (críticos del endogrupo) se encontraron con menos actitud defensiva que los extranjeros que criticaron a Australia (críticos externos), independientemente de la cantidad de experiencia que el extranjero tenía con el país.
También comprobaron que los efectos de las críticas dependían de las percepciones del grado en que éstas tenían la intención de ser constructivas, pero NO de las percepciones sobre la experiencia de la persona que criticaba.
Por último, es interesante resaltar que se valoran peor las críticas de los compañeros (endogrupo) que tienen poca experiencia.
4. MOTIVACIÓN POR RETRIBUCIÓN
«Los incentivos a sus profesionales siempre son positivos para las organizaciones».
¿VERDADERO O FALSO?
Falso.
Incentivar a los profesionales es una estrategia siempre delicada porque hay que valorar bien los objetivos incentivables, evaluar bien qué parte de los resultados positivos son atribuibles a esos motivadores económicas y considerar los posibles efectos secundarios, efectos que podrían ser más perjudiciales que los mismos beneficios. Dicho de otra forma, los incentivos a veces empeoran el problema que quieren solucionar o dificultan las consecuencia de objetivos que persiguen.
Caricaturizando este debate, os comento tres casos reales en las que una táctica motivacional basada en incentivos fue un desastre.
- Efecto cobra. Para reducir la población de cobras en Delhi los británicos pagaban un dinero por cobra muerta. La gente acabó criando cobras para ganar la recompensa :)
- Sálvese quien pueda.En Colombia, el ejército decidió combatir a las fuerzas rebeldes implantando un retribución por cada militar enemigo abatido. Los efectos fueron previsibles: se mataban también a personas civiles para recibir esas recompensas.
- Las ratas como negocio. A finales del siglo XIX, para controlar una plaga de ratas en Hanoi los franceses pagaban a los locales por cada rata muerta que presentaran. Llegaron a contarse hasta 20 mil roedores muertos al día pero la plaga no disminuía. Más tarde, descubrieron que los locales montaron centenares de criaderos de ratas en las afueras de la ciudad. Cuando los franceses abandonaron Indochina las ratas se quedaron :)
5. IMPLICACIÓN EN LA ORGANIZACIONES
“Algunas empresas ofrecen una recompensa a los trabajadores que decidan irse”.
¿VERDADERO O FALSO?
Verdadero.
Como describe Santi García en su blog, Amazon pregunta cada año a los empleados de sus centros de distribución y de atención al cliente si desean abandonar la compañía.
Si es así, les pagará por irse entre 2000, para los nuevos empleados, y 5000 dólares como tope, para profesionales con más experiencia.
La empresa espera que sus empleados NO acepten esa retribución, quiere que se queden. Entonces, ¿por qué hace esa oferta?
El objetivo es invitar a sus colaboradores para que reflexionen sobre su motivación e implicación con la organización.
A largo plazo, un empleado que se queda en un lugar en el que no quiere estar no es saludable para el empleado ni para la empresa.
Este programa alienta a cada empleado para autoevaluar su evolución profesional, el encaje de su puesto actual con su carrera, su lugar dentro de la organización y su nivel de satisfacción con su trabajo.
Un pequeño porcentaje toma la decisión de marcharse mientras que la gran mayoría, rechaza la oferta.
Lo interesante es que el nivel de compromiso e implicación de muchos de los que se quedan aumenta tras su decisión.
Esta práctica no pretende la reducción de plantilla o de costes de personal, como persiguen los tradicionales programas de bajas incentivadas que ponen en marcha muchas empresas en nuestro país. Se trata de identificar de forma proactiva a los trabajadores desmotivados e insatisfechos para invitarles a abandonar la compañía, y garantizar así que los que permanecen están suficientemente comprometidos con la empresa y su cultura.
Las personas que aceptan la oferta aceptan también no volver a trabajar nunca más para Amazon. Aunque nunca se sabe si la política de RRHH puede cambiar en este aspecto, ¿verdad?
Como empleado, ¿tú cogerías el dinero?
Como directivo, ¿tú lo ofrecerías?
Como ya imaginas, el título de este artículo es tramposo, y que hayas respondido mejor o peor al «test SuperDirectivo» no dice nada sobre tu competencia como gestor o líder tu organización o tu negocio ;)
Pero espero que lo hayas pasado bien intentando descifrar algunas de los conclusiones e ideas propuestas para aplicarlas en tu ámbito profesional.
