Los cambios despiertan temores e inseguridades y la resistencia al cambio es directamente proporcional a la magnitud de la transformación que se quiere implementar.
El resultado de intentar afrontar un gran reto que implica un gran esfuerzo sostenido en el tiempo es, por desgracia, conocido por casi todos. Lo más probable es que no alcancemos el objetivo marcado consiguiendo finalmente el efecto contrario al que queríamos.
Probando con las pequeñas mejoras marginales
Para explicar la clave de cómo proceder a la hora de implementar cambios importantes en una organización tomaremos como ejemplo el caso de Dave Brailsford.
Cuando en 2002 se le encargó a Sir Dave Brailsford la tarea de dirigir el equipo ciclista del Reino Unido, nadie esperaba grandes cosas de él. La tradición ciclista del Reino Unido era casi nula y sus éxitos prácticamente inexistentes.
Con una sola medalla de oro en las olimpiadas de 1908 el equipo de ciclismo del Reino Unido no era precisamente una de las potencias en ese deporte.
Sin embargo, bajo la dirección de Brailsford las cosas empezaron a cambiar de forma rotunda. En las olimpiadas de 2004, el equipo ciclista del Reino Unido se hizo con 2 medallas de oro. Seis años después de tomar las riendas del equipo de ciclismo en los Juegos Olímpicos de 2008 celebrados en Beijing, el Reino Unido se llevó 7 de las 10 medallas de oro en disputa y volvieron a repetir el mismo resultado cuatro años después en los Juegos Olímpicos de Londres.
Entre 2003 y 2013, los británicos se alzaron con la friolera de 59 campeonatos del mundo de ciclismo.
En 2010, Brailsford era fichado como director del equipo de ciclismo profesional Sky Team. Bajo su tutela sus corredores se alzaron con los Tours de Francia de 2012, 2013 y 2015.
La Teoría de las Mejoras Marginales
Brailsford, que era ex ciclista profesional y había estudiado un MBA, en lugar de intentar aplicar grandes cambios optó por aplicar la teoría de las pequeñas mejoras marginales en el ciclismo.
Para ello, analizó todos los factores que consideró que podían influir en que un ciclista mejorara sus prestaciones y tomó la decisión de implementar pequeños cambios que mejoraran en un 1% el rendimiento de estos factores.
La teoría de las mejoras marginales dice que la suma de todos estos pequeños cambios, fáciles de conseguir y de sostener por separado, tienen en su conjunto un impacto significativo en la mejora del rendimiento de una organización.
La batería de cambios que introdujo Brailsford en su equipo tocó todos los aspectos imaginables. Experimentando en el túnel del viento con pequeños cambios en el diseño de las bicicletas que mejoraban la aerodinámica, se dio cuenta que el limpiando el polvo en el sueldo del taller de las bicicletas mejoraba su mantenimiento. Tras estos ensayos tomaron la decisión de pintar el suelo del taller de color blanco.
Contrataron a un cirujano para que explicara a los ciclistas cómo debían lavarse las manos para evitar enfermedades durante la competición, también decidieron no estrecharse las manos durante una competición y, entre otras medidas, fueron extremadamente precisos en la preparación de las comidas.
Brailsford y su equipo buscaron pacientemente un sinfín de pequeñas mejoras y las fueron implementando. Tomadas por separado estas mejoras eran insignificantes pero en su conjunto le dotaron a su equipo de una ventaja competitiva que no podía ser copiada de la noche a la mañana por sus adversarios.
El sistema implementado por Brailsford tenía otra gran ventaja; mientras que implementar un gran cambio suele provocar mucho escepticismo y resistencia interna, con los pequeños cambios ocurre todo lo contrario. La implementación de un pequeño cambio suele ser rápida, sencilla y su resultado pronto se hace patente.
Los resultados de la aplicación práctica de esta teoría
A los pocos meses, en el equipo de Brailsford se había creado una atmósfera muy positiva donde todos los miembros estaban activamente buscando pequeños cambios para mejorar el rendimiento, identificaban oportunidades y las compartían con el resto del equipo. La dinámica de equipo se veía totalmente reforzada.
Cuando una organización no funciona, rápidamente pensamos que la solución tiene que venir por proponer un cambio radical. Queremos una solución rápida a los problemas y buscamos una receta mágica visceral. Sin embargo, una cosa es dar con una solución radical y otra muy diferente es poderla implementar con éxito.
La dificultad para poder implementar cambios radicales es lo que hace que suelan acabar en fracasos rotundos. Quizás, antes de optar por dar con soluciones drásticas en vuestras vidas o vuestras empresas, podéis probar, como hizo Brailsford por empezar realizando pequeñas mejoras que requieran poco esfuerzo e irlas implementando poco a poco en vuestra rutina.
Con un poco de paciencia y tiempo, el resultado que obtendréis puede que os sorprenda.
