Empezamos el artículo de forma poco ortodoxa con un par de preguntas:
¿Sabéis quién fue la empresa que inventó el ordenador personal?
Si habéis pensado en IBM o en alguna compañía japonesa, sentimos deciros que os habéis equivocado. El primer PC fue inventado y comercializado por la empresa italiana Olivetti en 1962. Se llamaba Programma 101, una innovación sin parangón en su momento, que hizo que incluso siete años después de su invención el Programma 101 fuera utilizado por la NASA para enviar al hombre a la Luna en la misión Apolo 11.
¿Recordáis qué empresa fue la que comercializó el primer televisor? ¿Y el primer televisor a color?
Si habéis vuelto a pensar en una de las actuales empresas coreanas, japonesas o europeas que dominan hoy el sector, os habéis vuelto a equivocar. El aparato de televisión fue inventado por la Baird TV Development Co, y el televisor a color por la Radio Corporation of America.
¿Recordáis qué empresa inventó y comercializó por primera vez el horno microondas?
Una vez más si habéis pensado en las Balay, Daewoo, LG, Panasonic, o Edesa que copan hoy las estanterías de las tiendas os habéis equivocado. El horno microondas fue inventado y comercializado por primera vez por la Raytheon Company, una compañía que probablemente no os suene de nada.
¿Qué tienen en común estas tres preguntas y sus respuestas?
Lo primero y lo más obvio es que nadie recuerda cuál fue la empresa que inventó un producto determinado, aunque ese producto haya supuesto una innovación que cambió radicalmente nuestras vidas años atrás.
Lo segundo, es que si una empresa entiende la innovación solo como el lanzamiento de un producto revolucionario al mercado, la historia nos indica que no solo no dominará su sector a pesar del mérito de esa invención, sino que lo más probable es que acabe en el más absoluto de los olvidos.
La gente no recuerda la compañía que inventó un producto, sino la empresa que domina un mercado y tradicionalmente un sector, y esta empresa no es dominada por aquella que lanza los productos más innovadores, o al menos no logra dominar el sector durante mucho tiempo.
Océano Azul, Océano Rojo
En 1990, W.Chan Kim desarrollo el concepto de la estrategia del Océano Azul. Según W.Chan cualquier innovación en un sector acaba atrayendo a una multitud de empresas competidoras que luchan por hacerse con ese nuevo mercado. Las empresas compiten entre sí para poder superar a sus rivales y ganar posición en el mercado, bien invirtiendo una gran cantidad de dinero en mejorar los productos, o bien luchando por rebajar los precios.
Este marco competitivo y feroz sucede porque las empresas suelen entender la innovación de las siguientes maneras:
- Mejoras incrementales en el valor que se le otorga al cliente. Este es el caso de productos como el Depósito Facto, donde el cliente puede elegir el día exacto de vencimiento de su imposición y lo combina con una rentabilidad alta (hasta el 1.50%TAE*).
- Valor sin innovación. El clásico “te damos un 25% extra de producto”, que solemos encontrar en todos los supermercados en casi todas las categorías de productos.
- Innovación sin valor; típica del hemos desarrollado una pantalla del smartphone con tantos píxeles más de definición.
El resultado evidente es que con esta dinámica cualquier mercado se acaba convertido en una especie de océano rojo, donde cada vez es más complicado ganar dinero y en el que la empresa que innovó y descubrió ese nuevo mercado acaba desapareciendo.
Según W.Chan Kim, para que una compañía pueda ser exitosa, la condición suficiente no es innovar lanzando un nuevo producto, sino buscar un espacio en el mercado en el que la empresa no tenga que competir con otras compañías.
El objetivo de una empresa al innovar no debería ser la innovación como la entienden la mayoría de las empresas y gobiernos que tratan de impulsar el I+D+i. No gana el que innova sacando al mercado mejores productos sino el que innova buscando un mercado en el que no haya competidores.
Vamos a comentar un par de ejemplos para entender mejor el concepto de océano azul:
El Caso Swatch
A partir de los años 70, la industria relojera suiza se tambaleaba ante la llegada de los baratos relojes de cuarzo y digitales de LCD japoneses, encabezados por Seiko y Citizen.
La batalla parecía totalmente perdida y la única opción que les quedaba a los suizos era ponerse a realizar relojes similares a los japoneses, para así al menos, intentar taponar la entrada de estos en el sector.
Sin embargo, en lugar de entrar directamente a competir con los japoneses, los relojeros suizos optaron por recapturar la banda baja del mercado que habían perdido lanzando los relojes Swatch.
Comparados con los relojes convencionales, producir un Swatch era hasta un 80% más barato ya que se innovó diseñando un proceso de ensamblado completamente automático con sólo 51 componentes. Su bajo coste de fabricación permitiría que el reloj pudiera competir por el segmento bajo del mercado, pero en lugar de ir a competir con los japoneses para satisfacer la necesidad de los clientes de tener un reloj de bajo coste que diera la hora, Swatch optó por crear un reloj con un diseño atractivo y emocional.
Autor: Aine
En lugar de competir al choque con los relojes japoneses, Swatch estaba compitiendo en una nueva categoría de mercado; la de clientes que quieren un reloj barato pero que además buscan un toque de diferenciación en su muñeca.
Más de treinta años después del lanzamiento del primer Swatch, hoy The Swatch Group es la primera compañía relojera del mundo con un valor en Bolsa de más de 19 mil millones.
El Caso Cirque du Soleil
Montar un circo a finales de los años 90 no parecía la mejor idea de negocio. Una industria con los ingresos en declive con su principal público: los niños, que habían encontrado en las videoconsolas una mejor forma de entretenimiento.
A pesar de este panorama poco alentador, en el mundo del circo irrumpió como un vendaval Cirque du Soleil trayendo de la mano un espectáculo totalmente diferente. Tres premisas rompían con los estándares del sector:
- Eliminó a los animales del espectáculo y lo hizo por dos motivos; porque es un tema controvertido y porque su mantenimiento eleva de forma considerable los costes de un circo.
- Prescindió de las grandes estrellas del mundo del circo, centrando el espectáculo en la coreografía, la música, los montajes operísticos y el teatro en todas sus vertientes.
- Con ello también eliminaba otro de los principales costes que debe afrontar un circo y centraba el espectáculo en la generación de emociones y la estética.
Con estos factores, Cirque du Soleil lograba además que su público dejara de ser exclusivamente infantil para atraer a su espectáculo a un público adulto, dispuesto a pagar un precio más alto para ver un show diferente.
Cirque du Soleil se dedica al circo, pero innovó para no tener que competir con las otras empresas que también realizan espectáculos de circo y hoy cuenta con más de 3.000 empleados que desarrollan sus performances en todas las ciudades del mundo.
Autor: Focka
Si queréis cambiar vuestra empresa y tener un éxito duradero, no os centréis tanto en buscar la innovación para sacar un producto mejor al mercado. Mejor no perdáis de vista que la verdadera innovación está en ser capaces de crear un nuevo mercado.
Y si os preguntáis si en España tenemos empresas verdaderamente innovadoras solo tenéis que fijaros en cómo Inditex y su estrategia de vender moda barata, la sacó de una industria en declive para convertir a Amancio Ortega en uno de los hombres más ricos del planeta.
*TAE del 0,30% (0,30% TIN) para un depósito a 3 meses, TAE del 1,25% (1,25% TIN) para un depósito a 12 meses y TAE del 1,50% (1,50% TIN) para un depósito a 60 meses. A partir de 10.000€ y con liquidación cada 3 meses. Oferta para particulares.
