El liderazgo eficaz tiene más que ver con el comportamiento que con la “personalidad”. Definir el liderazgo usando conceptos genéricos como “autoridad”, “carisma” o “poder” nos aleja de su función real ya que liderar con éxito depende en definitiva de “hacer con éxito”.
En el artículo 8 tipos de líderes en las organizaciones, afirmé que en la empresa es fácil etiquetar pero es mejor centrarse en competencias:
A menudo se habla de estilos de liderazgo o de dirección exitosos cuando en realidad lo que podemos observar son comportamientos que los directivos y responsables presentan con mayor o menor probabilidad según objetivos, problemas, contextos o momentos diferentes.
Un jefe puede ser considerado “autoritario” por su actuación en determinadas situaciones o decisiones, pero en otras podría ser descrito como “colaborativo” o “democrático” al recabar la opinión de sus equipos de trabajo.
En resumen, podría decirse que no existen estilos de liderazgo sino líderes que se comportan de forma diferente en contextos diferentes.
Liderar con éxito tiene más que ver con hacer con éxito que con convencer. ¿Qué hacer entonces para liderar organizaciones con éxito? Propongo seguir seis consejos específicos que la psicología aplicada al ámbito de gestión de organizaciones ha revelado como efectivos.
Cuéntanos cuál te ha parecido más aplicable en tu caso ;)
1. QUÉ. Liderazgo es definir claramente los objetivos de mejora y los indicadores relacionados
Liderar es, en primer lugar, decidir cuál será el destino o resultados esperados para un proyecto en concreto.
Describir el escenario deseado implica especificar, al menos, los resultados cuantitativos y cualitativos esperados en un período de tiempo. Además, determinar el sentido de tu avance te permitirá hacer los ajustes necesarios durante el proceso.
Pregúntate ¿qué resultados me indicarán que he llegado al destino? ¿En qué fecha deben alcanzarse para poder hablar de éxito?
CASO INSATISFACCIÓN LABORAL
Aurora es responsable de la gestión de personas en un empresa dedicada a servicios informáticos. En la última encuesta sobre satisfacción laboral, más de un tercio de sus empleados respondió afirmativamente a la pregunta “Me planteo cambiar de trabajo en los próximos seis meses”.
Este dato preocupa mucho a Aurora pues entiende que debe hacer lo posible por mejorar la satisfacción de su personal. Pero, aunque Aurora tiene muy buenas intenciones al respecto, le cuesta definir cuáles deben ser sus objetivos específicos en este área.
Un concepto tan amplio como “satisfacción laboral” puede incluir múltiples componentes, que van desde el grado de habilidad que muestro al desempeñar mi trabajo o el nivel de acogida que tienen mis propuestas, hasta cómo me siento trabajando con mis compañeros/as actuales. Por ello, el primer objetivo propuesto al departamento de personal fue determinar qué componentes se habían evaluado hasta ese momento y decidir si eran los más adecuados en función de los valores y objetivos de la organización.
El segundo objetivo fue escoger aquellas variables que servirían para evaluar la “satisfacción laboral” a partir de ahora, tarea que contó con el asesoramiento de un especialista en a psicometría externo a la empresa. Una de las prioridades de este proyecto fue que, una vez escogidas las categorías incluidas en la nueva evaluación sobre satisfacción, estas fuesen suficientemente concretas para ser gestionadas y mejoradas por medio de intervenciones futuras.
Aurora estableció como objetivo mejorar la satisfacción laboral de los empleados en 5 puntos por semestre mediante intervenciones enfocadas sobre cada una de las variables implicadas.
CASO TINTORERÍAS
Alberto está preocupado porque su cadena de nueve tintorerías ha presentado un 7% menos de beneficios de media en los últimos 6 meses. Lleva mucho tiempo dándole vueltas a las posibles causas de este mal resultado sin encontrar respuesta.
Le gustaría supervisar todas las tintorerías de forma personal para observar por sí mismo “qué no funciona”, pero le resulta imposible dedicar tanto tiempo a esta tarea. Tampoco sabe qué aspectos sería importante supervisar
En este modelo de empresa en el que las estrategias de gestión son “sencillas”, existe baja rotación de personal y un catálogo de servicios bien definido, podría ser buena idea analizar las particularidades de cada tintorería para relacionarlas con sus resultados económicos y encontrar las variables responsables que explican sus diferencias.
Para ello se elaboró un listado de criterios a evaluar en todas las tintorerías y se observó su correlación con los resultados económicos obtenidos en cada tintorería.
Los criterios incluyeron aspectos relacionados con:
- Satisfacción de los clientes con el servicio,
- Seguimiento de los protocolos de atención al cliente por parte de los empleados.
- Estrategias de marketing utilizadas más recientemente.
- Características socioeconómicas de los clientes de cada zona.
- Características y evolución de la competencia directa.
Los empleados y empleadas fueron los encargados de completar la evaluación a lo largo de tres semanas siendo avisados previamente de que los resultados no tendrían repercusión en sus condiciones actuales.
Tras el estudio, Alberto supervisaría el seguimiento de los criterios que tenían más impacto en los resultados.
2. IMPLICA. Liderazgo es compartir los objetivos
“Dile a todos lo que quieres hacer y alguien querrá ayudarte a hacerlo.” W. Clement Stone.
El primer paso para que tus empleados “te sigan” es que conozcan cuál es tu plan, que detalles para ellos los resultados. el escenario que persigues y los pasos que hay que dar.
Además, como parte esencial de la comunicación motivadora, debes mantenerles al día de la evolución de los resultados, así como de los posibles cambios que introduzcas para su consecución.
CASO ELECTRODOMÉSTICOS
Julián dirige una planta de almacenaje de electrodomésticos a las afueras de Madrid. Decidió trasladar dentro de un año parte del almacenaje a otra nave mejor ubicada pero no informaría del cambio a su equipo “hasta que se acercara la fecha” con el fin de “no introducir distracciones ni dar pie a rumores”.
De esta forma, solo cuatro semanas antes del traslado, Julián informó del cambio a sus empleados para iniciar los preparativos con un problema suplementario: se reubicaría a la nueva nave todo el almacenaje, en lugar de una parte, y se cerraría definitivamente la actual sede de almacenamiento. Además, el personal de administración había filtrado hace meses al resto de los empleados los cambios previstos y eso había generado el efecto contrario que perseguía Julián: desconfianza, ansiedad y preocupación por los puestos de trabajo.
El directivo se percató de su error una vez tomó conciencia de la situación y pasó rápidamente a la acción. En primer lugar, informó con claridad al equipo sobre el mantenimiento e incluso mejora de las condiciones laborales con la nueva ubicación, y del establecimiento de ayudas concretas para compensar posibles cambios de vivienda y gastos de desplazamiento diario por parte de sus trabajadores.
También se elaboró rápidamente un protocolo de actuación de forma coordinada que concretaba todos los aspectos operativos y logísticos del traslado incluyendo tiempos, funciones y responsables.
3. MODELOS. El mejor liderazgo es el ejemplo
La primera persona a la que necesitas liderar es a ti mismo.
Liderar no es mandar sino mostrar. Ser líder no consiste tanto en ofrecer argumentos para convencer como en hacer primero lo que esperamos que hagan los demás.
CASO ARQUITECTURA
Isabel es la responsable de gestionar los proyectos de unos de los estudios de una firma de arquitectura que acaba de implantar un sistema para coordinar todos los proyectos de forma online basado en una aplicación informática adaptada.
Tres semanas tras la puesta en marcha del nuevo modelo, Isabel ha constatado que el uso medio de la aplicación en su estudio está muy por debajo de lo esperado. Apenas un 17 % de la plantilla lo utiliza de forma eficaz y han aumentado los problemas de descoordinación y las quejas.
Los responsables de gestión de proyectos de la firma, cuatro en total contando con Isabel, opinan que el programa informático instalado es una herramienta que facilitará mucho el trabajo de todos a medio plazo, pero hay resistencias en los equipos para usarlo. Decidieron que ellos mismos como responsables se convertirían en “modelos de virtud” para sus empleados utilizando la aplicación de forma sistemática y, lo que es más importante, ofrecerían apoyo y formación continua a sus empleados durante dos semanas priorizando esta tarea sobre el resto de sus funciones directivos para que los propios empleados percibieran el valor organizativo del cambio propuesto.
Por otro lado, los directivos de cada estudio analizaron los canales de información y gestión informales que competían con los propuestos por el nuevo sistema para establecer mecanismos de transición graduales entre ellos.
“Un líder es aquel que conoce el camino, anda en el camino y muestra el camino.” John Calvin Maxwell.
4. RESPONSABILIZA. Liderazgo es dar más responsabilidad, no quitarla
Un profesional puede hacer grandes cosas si tiene la confianza para intentarlo.
Los empleados que llevan tiempo en una empresa siempre dedicados a una misma función o grupo de tareas, pueden sentir reducida su motivación por la falta de aspiraciones, desarrollo profesional y evolución en la empresa. Una forma de contrarrestar este efecto es aumentar de forma progresiva la “responsabilidad motivadora” de sus trabajadores.
Dos estrategias han demostrado ser útiles para lograr este objetivo: la asignación de tareas que en un principio corresponden a puestos superiores, y la creación de pequeños grupos de trabajo especializado (Lawler, E.E., 1986).
CASO FRUTAS
Manuel es el encargado de supervisar el trabajo de 52 operarios en una planta de envasado de frutas.
Está muy implicado con su trabajo, y ello le permite saber cuáles de sus operarios muestran especiales habilidades a la hora de realizar determinadas tareas. A Manuel le gustaría sacar más provecho de tales competencias y al mismo tiempo reconocer a los operarios su compromiso con los objetivos y valores de la empresa.
Para ayudarle a ampliar la responsabilidad motivadora de sus trabajadores de forma progresiva se propuso a Manuel seleccionar mediante una serie de criterios de habilidad y motivación a aquellos operarios a los que asignar tareas de mayor impacto en el proceso productivo que las que desempeñaban en ese momento. Nueve empleados fueron propuestos en función de estos criterios.
Después se elaboró un listado de competencias susceptibles de delegación, y se eligió entre ellas la supervisión de una fase conocida como “acondicionamiento de la materia prima”. En concreto, el nuevo grupo de trabajo especializado debía supervisar que se cumpliesen las condiciones de seguridad en la fase previa al troceado de las frutas, incluyendo el uso de sistemas digitalizados para los que recibieron formación.
5. MOTIVA. Liderazgo es saber que motivar no es dar ánimo sino dar motivos
“Haz feliz a aquellos que estén cerca y aquellos que estén lejos vendrán.” Proverbio chino.
A menudo utilizamos con los demás las fórmulas de control y motivación que han utilizado con nosotros en el pasado. Tampoco somos del todo conscientes del impacto que, como directivos o gestores, tiene nuestro comportamiento en el contexto laboral. Por ello, conocer y aplicar principios de conducta eficaces para que los demás lleven a cabo comportamientos más beneficiosos debe estar entre nuestras prioridades (López Mena, L., 1989).
Y estos principios de psicología aplicada no recomiendan a los profesionales salir de su zona de confort, sino ampliarla como medio para favorecer los resultados deseados para nuestro proyecto u organización.
CASO TEXTIL
Amanda es jefa de compras de tres líneas de producto en una fábrica textil de Vigo. El jefe de producción, superior de Amanda, ha decidido adelantar dos meses la comercialización de la próxima temporada por lo que Amanda debe agilizar el proceso de compra.
Para agilizar un procedimiento lo más eficaz es determinar qué funciones y tareas tienen mayor impacto sobre el resto y conviene priorizar, es decir, aquellas que tienen mayor efecto sobre la cuenta de resultados y/o son imprescindibles para avanzar porque son cuellos de botella o influyen en muchas otras tareas o procesos.
Uno de los objetivos de los líderes es detectar esas funciones prioritarias y generar especial motivación en los profesionales encargados de desarrollarlas. La motivación tiene que ver con la “reinvención de la felicidad” en la empresa, que depende especialmente de estos 10 factores:
[1] Escucha continua
[2] Transparencia
[3] Flexibilidad
[4] Elección jefe y proyecto
[5] Respeto valores/creencias
[6] Acciones basadas en datos
[7] Misión y valores “felices”
[8] No símbolos de estatus
[9] Tolerancia al error
[10] Ambiente cordial
Si te interesa el tema, tal vez te guste leer 5 cosas que todo directivo debe saber sobre motivación :)
6. RECONOCE. Liderar es premiar
“Una buena acción que muere sin un comentario positivo, asesinará a otras mil que dependen de ella.” Shakespeare.
En nuestro día a día es frecuente mencionar los errores, problemas y dificultades cuando estas ocurren, y por el contrario no decir nada cuando el trabajo está bien hecho. Demasiados directivos aún alimentan la cultura del “no hay nada que reconocer a un empleado porque hacerlo bien es su deber”. Si hacerlo bien es su deber, ¿por qué se producen tantas diferencias individuales y de equipos en eficacia, productividad, fallos, accidentes, incumplimientos, retrasos, quejas y absentismo?
El «deber hacer algo» es solo una fuerza muy pequeña del potencial de motivación de un profesional. Y además es un motivador de “carácter negativo” que impulsa a trabajar solo para no recibir castigo o crítica.
Entre las técnicas motivacionales positivas para mantener e incrementar los logros de nuestros empleados, el líder cuenta con los procedimientos de reconocimiento explícito de los logros y resultados obtenidos en función de los valores de la organización.
CASO TELEFONÍA
Rafael se ha incorporado recientemente como jefe de ventas en una pequeña compañía de telefonía móvil. En el último informe de resultados, elaborado mediante auditoría, se recoge un volumen de ventas muy por debajo de lo esperado.
Como posible causa de este resultado negativo se contempla la baja productividad del equipo de ventas, relacionado posiblemente con déficits formativos y de habilidades.
El primer paso para mejorar la situación fue elaborar un listado de competencias profesionales y comportamientos aplicados considerados necesarias para la venta exitosa de los productos de la empresa en escenarios frecuentes. Los vendedores serían evaluados en cada una de esas competencias.
Para mantener y fomentar aquellas habilidades que ya se observaban en los vendedores, Rafael desarrolló un programa de reconocimiento de logros por parte de los jefes de equipo y por parte de los vendedores más efectivos a los empleados objetivos de actuación.
Por otro lado, para desarrollar habilidades específicas, se desarrolló un programa de entrenamiento por modelado mediante el cual los vendedores menos efectivos podían observar y tener la oportunidad de actuar como lo hacían compañeros más veteranos, cuyos éxitos y habilidades hubiesen sido constatados anteriormente y recibir su apoyo y reconocimiento en los avances.
Si quieres liderar no persigas agradar, persigue mejor reconocer los méritos.
