Una persona muere y se le da oportunidad de visitar el cielo y el infierno.
Al entrar en el infierno, ve un espectáculo muy extraño: hay comida por doquier y, sin embargo, los residentes parecen famélicos.
– Dirige sus pasos adonde está el Diablo, y le pregunta:—¿Por qué se mueren todos de hambre, habiendo tanta comida por todas partes?
El Diablo responde:
– La gente no tiene codos. No podemos comer.
La persona visita luego el cielo y se encuentra con una situación similar, abunda la comida y la gente carece de codos. Pero existe una notable diferencia: está bien alimentada.
El visitante pregunta a un ángel:
– ¿Por qué en el infierno la gente no tiene codos y se muere de hambre, pero aquí, en el cielo, aunque la situación es la misma, la gente se ve robusta y bien alimentada?
El Ángel lo mira directamente a los ojos y contesta:
– Nos damos de comer unos a otros.
(Fuente: Charles Fishman, 1994 Terapia estructural Intensiva)
Una organización es más eficiente cuanto más colaboran sus profesionales. O al menos, cuanto menos compiten entre sí de forma negativa.
No es lo mismo trabajar juntos que trabajar en equipo y cada vez es más relevante para las organizaciones motivar la colaboración entre los profesionales de diversas generaciones: veteranos, seniors (baby bommers), generación X (mileuristas), generación Y (millennials) o generación Z (centennials).
Dijo Harry Truman que es impresionante lo mucho que se consigue si no importa quién se lleva el mérito. Y generalmente nadie está pendiente de atribuirse los logros cuando estos dependen del esfuerzo del equipo completo.
En este artículo os propongo tres estrategias para fomentar el trabajo en equipo y la colaboración en tu empresa: la estrategia de roles, la estrategia “climática” y la estrategia rápida.
Estrategia de roles: el trabajo en equipo es más efectivo si cada profesional hace lo que sabe o asume el papel que debe
“La diferencia entre mis compañeros de trabajo y yo es que todos ellos van a lo suyo, mientras que yo voy a lo mío.”
El talento de cada profesional es específico y por tanto debe estar enfocado.
Un buen directivo debe tener las habilidades para reconocer las virtudes y puntos débiles de sus empleados y, en todo caso, para formar a los managers de cada uno de sus equipos para desarrollar estas habilidades.
Podemos por ejemplo utilizar el Método Belbin para identificar los perfiles, funciones o papeles que los profesionales de cada equipo aplican de forma más frecuente para establecer ajustes y recomendaciones.
Este método distingue 9 potenciales roles que cada empleado o profesional puede aplicar en función de diferentes contextos.
Soy crítico con las etiquetas o clasificaciones que pretenden explicar de forma simplista los comportamientos en las organizaciones, pero es interesante plantear dinámicas de observación de las conductas propias y ajenas en situaciones grupales y en diferentes escenarios para ser conscientes de los posibles estilos de interacción y de solución de problemas en grupo.
Cualquier profesional puede asumir un papel diferente en función de exigencias, retos, compañeros y motivaciones diferentes, ya sea de forma deliberada o de forma inconsciente o no deliberada.
No creo que haya profesionales en los equipos con un solo rol predeterminado, sino que diferentes roles pueden ser asumidos por la misma o por diferentes personas en función de diferentes circunstancias relacionadas con el proyecto y con las condiciones motivacionales que la propia organización y cada grupo establezcan.
Veamos los 9 roles potenciales que cualquier miembro de un equipo de trabajo puede desarrollar.
1. Papel CEREBRO en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden asumir para ser creativos y eficaces en la solución de problemas de una manera no convencional o poco ortodoxa.
Los puntos fuertes de este rol serían la libertad de pensamientos, la generación de ideas y la resolución de problemas difíciles.
Algunas debilidades relacionadas con asumir este papel serían ignorar los incidentes o las excepciones, así como la tendencia a la distracción por estar enfocado en sus pensamientos, lo que dificulta la comunicación con el equipo.
En síntesis, el profesional que asume el rol de cerebro debe ser “la creatividad en persona”, imaginativo y nada ortodoxo y una fuente de ideas para el equipo.
2. Papel COORDINADOR en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden desarrollar cuando el escenario requiere centrarse en los objetivos del equipo, ayudar a promover la toma de decisiones y delegar el trabajo de manera adecuada.
Los puntos fuertes de este papel serían la definición o aclaración de objetivos, la madurez y la confianza que proyecta y la identificación de talento. Aclara los objetivos.
En la parte negativa, esta función puede proyectar sobre la persona un cariz de manipuladora, por un lado, y de interesada por el otro, porque en ocasiones podría sobre delegar descargándose incluso de la propia carga de trabajo.
En síntesis, el profesional que asume el rol de coordinador, es la persona que muestra un comportamiento maduro y seguro de sí mismo, promueve la toma de decisiones y coordina bien los esfuerzos del grupo.
3. Papel MONITOR o evaluador en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden implementar para proporcionar una visión evaluadora mediante juicios imparciales cuando es necesario y sopesando las opciones del equipo de una manera desapasionada.
Los puntos fuertes de este rol son la capacidad de estrategia, de exigencia y de perspectiva, valorando todas las opciones y juzgando con precisión.
Las debilidades casi inevitables de esta función es que a veces carece de la capacidad de inspirar a otros y puede resultar demasiado crítica. También pueden ralentizar los procesos al tardar en tomar decisiones
En síntesis, el profesional que asume el rol de monitor evaluador es un buen estratega, suele añadir esa parte crítica que todos los equipos necesitan. Juzga todas las opciones.
4. Papel IMPLEMENTADOR en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden ejercer para planear una estrategia viable y llevarla a cabo tan eficientemente como sea posible.
Este rol ofrece rendimiento cuando se busca el pragmatismo para convertir ideas en acciones y organizar el trabajo que se necesita hacer.
Algunos problemas asociados a esta función serían cierta inflexibilidad y lentitud para responder a nuevas posibilidades no contempladas inicialmente por la dificultad para renunciar a los planes originales y para reconocer y aceptar los cambios positivos que deberían introducirse.
En síntesis, el profesional que asume el rol de implementador debe transformar cualquier idea en una acción, y comportarse de forma disciplinado y eficiente.
5. Papel FINALIZADOR en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden aplicar al final de las tareas para pulir y escudriñar el trabajo revisando los errores y las omisiones a modo de control de calidad.
Este rol se enfoca en el perfeccionamiento, en el análisis en detalle y en el cumplimiento de los plazos y los estándares marcados.
Y es precisamente esta tendencia a poner la lupa de forma sistemática lo que conlleva debilidades relacionadas con la sobre preocupación y la renuencia a delegar.
En síntesis, el profesional que asume el rol de finalizador tiene como objetivo que las tareas se hagan con el estándar de calidad exigido en el plazo exigido.
6. Papel INVESTIGADOR DE RECURSOS en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden adoptar para buscar y suministrar al equipo opciones, ideas y recursos.
Los puntos fuertes de esta función serían el entusiasmo y la eficacia para explorar oportunidades y desarrollar contactos y para comunicar los avances al equipo.
Sus debilidades inevitables, el exceso de optimismo cercano a la ingenuidad, la caída del interés por las nuevas ideas una vez que el entusiasmo inicial ha pasado y la falta de consistencia a la hora de seguir o profundizar en las pistas, iniciativas o recursos inicialmente encontrados.
En síntesis, el profesional que asume el rol de investigador de recursos debe mostrar una actitud extrovertida y comunicativa para aportar contactos y nuevas ideas.
7. Papel IMPULSOR en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden proporcionar para conseguir la unidad necesaria que mantenga el foco y la motivación del equipo mediante retos.
El papel impulsor tiene que ser desafiante, dinámico y presionante con el objetivo de ayudar a superar obstáculos.
Pero este “estrés positivo” puede entenderse a veces como provocación e incluso como ofensa de los sentimientos de los miembros del equipo. Los profesionales que asuman este papel se arriesgan a ser percibidos como agresivos y maleducados en sus intentos de mejorar el rendimiento y conseguir los cambios.
En síntesis, el profesional que asume el rol de impulsor trabaja bajo presión y ha de mostrar iniciativa y coraje y ser retador pudiendo pecar de ejercer demasiada presión sobre los demás.
8. Papel TEAMWORKER o cohesionador en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden asumir para ayudar al equipo a mantenerse unido, utilizando su versatilidad para identificar el trabajo requerido y completarlo en nombre del equipo.
El miembro del grupo que desarrolla este papel debe comportarse de forma cooperativa, perspicaz y diplomática, con una gran capacidad de escucha para evitar y prevenir los conflictos.
Esta actitud diplomática puede constituir su debilidad potencial si genera indecisión en situaciones de crisis precisamente por vacilar al evitar las confrontaciones y la toma de decisiones impopulares.
En síntesis, el profesional que asume el rol de cohesionador vela por el buen clima dentro del equipo, es cooperador y diplomático. Es mediador en cualquier conflicto o enfrentamiento.
9. Papel ESPECIALISTA en un equipo de trabajo
Es una función que una o varias personas del grupo pueden desarrollar para ofrecer un conocimiento profundo de un área clave para el equipo.
Los papeles de especialista solo los pueden ejercer los profesionales realmente especializados en las áreas o competencias requeridas. Son roles imposibles de asumir o simular si no se tienen los conocimientos y habilidades necesarias.
Los especialistas tienden a ser inflexibles, intolerantes y tecnicistas, sobrecargando de información al resto del equipo.
En síntesis, el profesional que asume el rol de especialista aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que desarrolla el equipo.
“Lo más jodido de trabajar en equipo es convencer al resto de que no tienen ni puta idea.” ;) @elbaronrojo
Estrategia “climática”: 3 claves para incrementar la colaboración mejorando el clima de empresa y el clima en los equipos
“Cuando los trabajadores compiten entre sí no mejora el trabajo sino la competición.”
Con ironía decimos que a cultura de la empresa es lo que los empleados realmente hacen cuando el jefe no está :)
De la misma forma, la salud del clima laboral de una organización se mide por la iniciativa, fluidez, efectividad y la motivación con la que las personas trabajan en equipo.
A continuación describo las tres claves para crear el clima adecuado en la organización y en los equipos para facilitar la colaboración.
- Clave 1. Establece prioridades claras entre los miembros del equipo
Como directivo, manager o líder de un equipo asegúrate de que cada miembro del equipo tenga claras sus prioridades y no asumas que son conscientes de cuáles son los aspectos más importantes de su papel, y mucho menos de cuáles son las prioridades más importantes de sus compañeros.
Es interesante ayudar a identificar claramente las tres prioridades principales de cada miembro, incluido las tuyas propias como responsable. Comprueba que cada profesional comprende de verdad el significado de esas prioridades.
Es importante visibilizar estas prioridades, retos y proyectos en diferentes espacios compartidos en la organización, por ejemplo, con grandes carteles en las paredes de la oficina, infografías en el blog de la empresa o revisiones de los progresos respecto a esas prioridades en las reuniones periódicas de cada equipo.
- Clave 2. Desarrolla relaciones entre los miembros del equipo
Hay que invertir tiempo y espacio para que los profesionales puedan conocerse incluso fuera del trabajo.
Aunque algunos empleados delimiten claramente vida profesional y vida personal es clave organizar y facilitar eventos y encuentros formales e informales, internos y externos, que cubran la mayor parte de los intereses y estilos de relacionarse.
Que la empresa o cada responsable de equipo realice planes para fomentar la interacción entre sus trabajadores también muestra a los propios equipos la importancia que para la propia empresa y para ti como manager tienen las relaciones.
Si quieres que cada empleado participe en situaciones sociales y muestre interés por el resto de los compañeros, empieza mostrando tú mismo la diligencia debida por la diversidad de circunstancias y motivaciones personales y profesionales de cada individuo respecto a intereses y tipos de ocio, consumo de alcohol, hábitos alimenticios, credos, limitaciones familiares, discapacidades y habilidades sociales.
En general, se pueden organizar encuentros y eventos más oficiales y formales, por ejemplo, reuniones de equipo dinamizadas en espacios de la organización; y otros eventos más informales como ver un evento deportivo en un bar o una noche de bolos.
- Clave 3. Reinventa la felicidad operativa en tu empresa y en tus equipos
Reinventar la felicidad es aplicar de verdad los valores que aumentan la satisfacción, el rendimiento y la colaboración en las organizaciones.
¿Cuál de estos 10 valores* o estrategia de felicidad te parece más influyente?
- Escucha. Desarrollar la escucha continua en la organización y en cada equipo de arriba a abajo, de abajo a arriba y de manera horizontal
- Transparencia. Crear un modelo de gestión y de relaciones basado en la transparencia
- Flexibilidad. Facilitar la flexibilidad laboral y personal mediante el trabajo por objetivos
- Elecciones. Organizar los equipos para permitir la elección de jefe y proyecto y el cambio de jefe y proyecto en caso necesario
- Respeto. Fomentar el respeto de los valores y las creencias de cada profesional y tener en cuenta la diversidad de capacidades, intereses y motivaciones
- Objetividad. Justificar las acciones y decisiones con datos objetivos
- Felicidad. Generar un cultura organizativa y de equipos alrededor de misiones y valores “felices” relacionados con la satisfacción y el equilibrio personal y profesional
- Igualdad. Evitar la presencia de símbolos de estatus y de diferenciación gratuita o innecesaria.
- Cordialidad. Propiciar un ambiente cordial que valore la inteligencia, el buen humor y la prioridad de las personas sobre los objetivos
- Tolerancia. Cultivar una cultura de tolerancia al error por parte de los equipos directivos y de los propios compañeros, compatible con la exigencia de la mejora continua y la colaboración
*Valores inspirados en el modelo de gestión de personas la empresa tecnológica Sngular.
Estrategia rápida: 5 recetas para fomentar el trabajo en equipo y la colaboración
“La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos.”
1. Crea desafíos compartidos que exijan la colaboración entre profesionales y entre equipos de la organización.
2. Visibiliza enemigos “enemigos” externos a la organización y/o al equipo contra los que hay que “luchar” o que plantean retos específicos a superar.
3. Desarrolla una cultura 2.0 que incentive compartir la información y la transparencia como pasos previos necesarios para la colaboración.
El premio Nobel Richard Feynman trabajó en el proyecto Manhattan que desarrolló la bomba atómica entre 1942 y 1945. Cuenta en su autobiografía que su equipo tenía problemas de productividad porque para mantener el secreto del proyecto, nadie les dijo el objetivo de su misión y el trabajo progresaba muy lentamente.
“Así que pedí un permiso especial para poder explicarles qué estábamos haciendo y quedaron entusiasmados: ¡Estamos luchando en la guerra! Ahora conocían la importancia de su trabajo y comenzaron a inventar métodos para lograr mejores resultados y aumentar la productividad. Resolvimos 9 problemas en tres meses, lo que significaba trabajar casi 10 veces más rápido.”
4. Fomenta la diversidad cognitiva
Los equipos con personas que piensan de forma divergente resuelven problemas más rápido, según las conclusiones de Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse (Reynolds y Lewis, en Harvard Business Review).
Y es importante resaltar que la diversidad de los equipos en cuanto a etnia, género y edad es menos importante para la eficacia que la diversidad de esquemas mentales.
Como directivo o manager debes seleccionar y contar con los profesionales que disientan cuando el resto están de acuerdo ante situaciones inciertas o complejas y alentar a tus empleados a desplegar formas distintas de pensar, escenificar y enfrentarse a los problemas
5. El trabajo presencial en equipo mejora la innovación y las relaciones
Por último, es importante mencionar que ser productivos ya no es suficiente, también hay que ser innovadores y sociales.
Por eso, los empleados teletrabajadores deben volver con frecuencia a la oficina para potenciar el contacto humano, la discusión de ideas y la colaboración en un formato ágil e inmediato que impulsen la innovación y la creatividad.
“No digas a tus empleados que salgan de su zona de confort, ayúdales a hacerla más grande.”
